la leadership

Di questo msg postato su LinkedIn mi hanno colpito particolarmente 2 aspetti:

1. il passo lo fanno gli anziani. Questo non è necessariamente un fatto positivo, ma è così.
2. il leader deve assumere una posizione adatta a vedere l'intero sistema (organizzazione). Difficilmente dal vertice si vede l'insieme. La leadership si esercita meglio attraverso una leggera distanza. Leggera distanza colmata da coordinatori/facilitatori. Il leader non è il coordinatore

knowledge management

In un recente articolo apparso su Politiche sanitarie, 20, 3, 2019 viene presentata l’esperienza di Gestione delle conoscenze in ambito sanitario attuata dalla Swissmedic negli aa 2012/2018

La gestione delle conoscenze per le organizzazioni sanitarie (pubbliche) richiede una attenzione particolare, infatti, non basta lavorare sulla parte hard e procedurale. Il capitale umano si sviluppa  attraverso le strategie di cultura organizzativa finalizzate alla condivisione.

L’esperienza riportata nell’articolo è articolata in diverse fasi. 

Per una efficace gestione delle conoscenze è necessario integrare le condizioni materiali (spazi luoghi, infrastrutture - IT) dell'organizzazione, legate alla gestione delle conoscenze, con le attitudini (condizioni immateriali) delle risorse umane dell'organizzazione. 

Diverse condizioni materiali consentono di sviluppare le conoscenze (conoscenza esplicita). Per realizzare attività complesse (multidisciplinari e multiprofessionali) in team è necessario saper gestire la conoscenza tacita (non codificata). La conoscenza tacita si sviluppa attraverso il learning by doing (gestione delle risorse umane ed esercizio della leadership). Le organizzazioni hanno preso consapevolezza di tutto questo a partire dalla fine del secolo scorso. 

Relativamente alla tematica di cui sopra Swissmedic ha avuto la capacità (2012) di definire che il problema che più limitava la condivisione delle informazioni, nonostante il pieno sviluppo di Information Tecnology (IT), risiedeva nella scarsa attitudine alla condivisione da parte del personale.

Creare una adeguata architettura informativa e focalizzare sulla dimensione sociale del processo di gestione della conoscenza.

Il lavoro di formazione dei manager ha consentito a Swissmedic di costruire un vero e proprio catalogo di competenze trasversali a cui tutti devono ispirarsi.

1. competenze personali: responsabilità individuale, lealtà, orientamento al risultato, elasticità mentale, resilienza, autoriflessione, capacità di imparare e gestire il cambiamento, pensiero analitico e concettuale.
2. competenze sociali: capacità di comunicare, capacità di senso critico, capacità di risolvere i conflitti, capacità di lavorare in team, orientamento al servizio, capacità di gestire le diversità.

La formazione è, se è formazione di valori. L'organizzazione si è quindi definita attraverso i suoi valori:

1. fiducia (prerequisito per la cooperazione)
2. reciprocità (scambio vicendevole di esperienze)
3. apprezzamento (è la cifra che consente lo scambio)
4. interesse (consente di analizzare le questioni da più punti di vista)

 Un ringraziamento agli autori, F. Dal Mas, M. Renaudin, A. Ferrario

Long Term Care - OCSE 2019

riflessione d'autunno n. 1

Stiamo assistendo al completo sfaldamento del SSR. Particolarmente in alcune Regioni. In quelle Regioni centro-meridionali che hanno dovuto sopportare i tagli e le contrazioni derivanti dai Piani di rientro.
I DG di quelle Regioni, in sofferenza per non aver potuto programmare (riprogrammare) i Servizi e assumere il personale necessario a garantire almeno il turnover, sono oggi più che mi ostaggio dei Sindaci e dei notabili politici locali. Questo accade particolarmente nelle Aziende sanitarie locali che non hanno potuto innovare né hanno potuto quindi sviluppare expertise nell'area gestionale e nell'area più specificamente clinica. Quest'ultima ancora prevalentemente appannaggio delle grandi strutture sanitarie cittadine.
I Sindaci e i notabili politici locali sono comunque ostaggio dei partiti (1 la Lega) più estremisti e populisti (demagogici senza competenze reali). Questo avviene quotidianamente sia nei territori dove la Lega è maggioranza che in quelli (pochi) dove pur non essendo maggioranza, la ricerca del consenso, per contrastare la frana elettorale a sinistra, induce amministratori e notabili locali ad essere più populisti dei populisti. Il prevalere dell'incompetenza a 360 gradi.
Se non arrestato questo processo porta inevitabilmente alla impossibilità di programmare e riprogrammare i Servizi e quindi ad una casuale allocazione delle risorse. In sintesi ad un ricrescere del Debito e quindi al permanere (ritornare) in un Piano di rientro dettato dall'amministrazione centrale. Questo determina inoltre un acuirsi del divario tra le Regioni.